Einkaufsstrategie

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Hebelprodukte/-leistungen für Ihre Einkaufsstrategie

Hebelprodukte haben ein niedriges Versorgungsrisiko bei hohem Einkaufswert. Sie sind gekennzeichnet durch:

  • Ware ist problemlos beschaffbar.
  • Viele Lieferanten sind verfügbar.
  • Die Lieferzeit ist relativ kurz.
  • In der Regel ein Käufermarkt.
  • Bedarfsbündelung führt nicht zu Abhängigkeit vom Lieferanten.
  • Marktchancen können ohne negative Auswirkungen auf Folgebedarfe genutzt werden.

Bei Hebelprodukten lohnt es sich, dass Sie Marktchancen konsequent nutzen. Hebelprodukte sind beispielsweise Kunststoffspritzgussteile, Drehteile und Gussteile. Handelt es sich allerdings um größere Bedarfe, prüfen Sie Ihre Einkaufsstrategie, ob der Lieferant über ausreichende Kapazitäten verfügt. Selbstverständlich müssen Sie auch die Qualifikation prüfen. Lassen Sie sich beispielsweise Referenzadressen nennen oder schauen Sie sich an, wen der Lieferant sonst beliefert, wie lange er im Markt ist, wie seine Marktposition ist. Hier gibt es eine große Zahl qualitativ gleichwertiger Anbieter. Sie können also Ihre Verhandlungsmacht nutzen und gute Preise aushandeln. Sie brauchen keine Lieferantenbindung einzugehen und können jeden Bedarf neu verhandeln. Setzen Sie in Ihrer Einkaufsstrategie aktuelle Werkzeuge wie Internetauktionen ein, schöpfen Sie die Marktchancen aus.

Unproblematische Produkte in Ihrer Einkaufsstrategie

Unproblematische Produkte zeichnen sich durch ein niedriges Versorgungsrisiko aus, gleichzeitig repräsentieren sie nur einen relativ niedrigen Einkaufswert. In diesem Quadranten sammeln sich Lieferanten, deren Güter und Dienstleistungen folgenden Kriterien entsprechen:

  • Problemlos beschaffbar.
  • Viele Lieferanten verfügbar.
  • Die Wiederbeschaffungszeit ist relativ kurz.
  • Die Beschaffung erfolgt normalerweise orientierungslos.
  • Kaum Lieferantenintegration.
  • Preise sind meist von untergeordneter Bedeutung.
  • Abwicklungskosten sind im Verhältnis zum Warenwert hoch.

Hier spielen die Abwicklungs- beziehungsweise Prozesskosten eine größere Rolle als der Einkaufspreis - zumindest sollte das in der Praxis so sein. Die Konsequenz für Sie: ein gutes C-Teile-Management. Typische Beispiele sind Büromateriallieferanten, Stempeldienste, Werkzeuglieferanten, Schrauben- und Normteilehändler usw.

Schlüsselprodukte in Ihrer Einkaufsstrategie

Hoher Wert gepaart mit einem hohen Versorgungsrisiko zeichnen die Schlüsselprodukte aus. Lieferanten und deren Leistungen unterliegen meistens den folgenden Kriterien:

  • Es gibt nur einen bzw. einige Lieferanten.
  • Beide Seiten sind an einer Zusammenarbeit interessiert.
  • Die Zusammenarbeit ist langfristig ausgerichtet.
  • Es gibt einen hohen Identifikationsgrad mit dem Lieferanten.
  • Hohes Interesse bezüglich Kosten und Preisen.
  • Gemeinsame Aktivitäten (beispielsweise im Entwicklungsbereich).

Die direkten Kosten dominieren bei dieser Leistungsgruppe. Wenn Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten auf einen längeren Zeitraum hin anlegen, optimieren Sie dadurch Ihre Prozesse in der Einkaufsstrategie und sparen bei den direkten Kosten. Diese Maßnahmen können Sie direkt umsetzen.

In diese Kategorie Ihrer Einkaufsstrategie gehören beispielsweise in der momentanen Marktsituation Stahllieferanten sowie Hersteller von Steuerungen und Hersteller von Spezialchemie. Im Dienstleistungsbereich gehören die Netzwerkadministration sowie Wartungsdienste für Gebäude, Maschinen und EDV auf jeden Fall in diesen Bereich.

Sie brauchen hier zuverlässige Lieferanten, die sich in Ihrem Unternehmen auskennen und kurzfristig auftretende Störungen beheben können. Mit diesen Lieferanten schließen Sie Rahmenverträge ab. Dazu gehört auch die Vereinbarung von Reaktionszeiten und über einen 24- Stunden-Notdienst. Ebenso handeln Sie feste Vergütungssätze aus. So behalten Sie die Kosten in Ihrer Einkaufsstrategie im Griff.

Achtung bei Engpassprodukten in Ihrer Einkaufsstrategie

Niedriger Wert bei hohem Versorgungsrisiko ist kennzeichnend für Engpassprodukte. Folgende Kriterien sind für diese Produktgruppe typisch:

  • geringwertige Materialien
  • schlecht zu beschaffen
  • Lieferanten sind desinteressiert

Sie können beispielsweise folgende Maßnahmen zur Gewährleistung der Versorgung treffen:

  • Konzentration und Verlagerung zu Schlüssellieferanten
  • Materialänderung (Substitution)
  • großzügige Bestandsplanung

In der Praxis wird bei diesen geringwertigen Materialien meist der Weg über eine großzügige Bestandsplanung in Kauf genommen. Verfügbarkeit geht vor Aufwand! Der Aufwand für eine zeitgerechte Beschaffung steigt erheblich, wenn Sie nicht rechtzeitig Vorsorge treffen.

Wenn einer Ihrer Kunden in unregelmäßigen Abständen eine Variante eines Produkts verlangt, bei dem das übliche Stahlblech durch ein Edelstahlblech ersetzt wird, oder eine Ihrer Spezialmaschinen spezielle Kühl-Schmierstoffe in kleinen Mengen benötigt, dann schränkt das den Kreis möglicher Lieferanten ein. Spezialisten sind in Ihrer Einkaufsstrategie gefragt. Das sind typische Engpassleistungen oder bei entsprechendem Volumen durchaus ein Fall des strategischen Einkaufs.

Hier binden Sie den Lieferanten mit einem langfristigen Vertrag. Produzieren Sie Maschinen und Anlagen, bei denen schwere Teile mit besonderer Präzision zu bewegen sind, kann der Krandienstleister ein Engpasslieferant sein. Hier kommt es darauf an, rechtzeitig die Kapazität zu sichern. Die Vergabe dieses Gewerkes hat dann sicherlich erste Priorität. Ein langfristiger Vertrag macht allerdings nur Sinn, wenn es sich um einen wiederkehrenden Bedarf handelt.

Auswirkungen eines Portfolios

Erstellen Sie ein Portfolio für Ihre Einkaufsstrategie, erhalten Sie ein Bild Ihrer gegenwärtigen Einkaufssituation. Die Aufnahme aller Lieferanten und Materialien ergibt ein recht statisches Bild. Ist die Einteilung richtig gewählt, finden Sie oberhalb der horizontalen Trennlinie (Hebel- und Schlüsselprodukte) etwa 80 % Ihres Einkaufsvolumens wieder. Dies entspricht einer klassischen ABC-Einteilung. Folglich stehen unterhalb dieser Trennlinie die B- und C-Produkte.

Die Lage der vertikalen Trennlinie ist nicht so eindeutig. Sie gibt Ihnen Aufschluss über das Versorgungsrisiko Ihres Unternehmens, über die Abhängigkeit von Beschaffungsmärkten und Lieferanten. Ihr Versorgungsrisiko ist umso niedriger, je größer der Anteil der Hebelprodukte und -leistungen links der Trennlinie ist. In einer solchen Konstellation haben Sie die Möglichkeit, Ihre Marktmacht voll auszuspielen! Der Austausch einzelner Lieferanten ist relativ leicht umsetzbar.

Kritischer ist der Fall, wenn der Großteil der Produkte und Leistungen rechts der vertikalen Trennlinie angesiedelt ist, wenn also überwiegend Schlüsselprodukte und -leistungen beschafft werden müssen. Ihre Lieferantenauswahl ist in diesem Fall stark eingeschränkt. Sie müssen bei der Lieferantenauswahl und der Vertragsgestaltung entsprechend sorgfältig vorgehen. Die Möglichkeiten des Austausches von Lieferanten sind entweder nicht vorhanden, stark eingeschränkt oder Sie benötigen viel Zeit, Alternativlieferanten aufzubauen.

Einkaufsstrategie: Kuppelprodukte - ein Spezialfall in der Beschaffungspraxis

Prüfen Sie, ob Ihr Lieferant einen netten Nebenverdienst durch Kuppelproduktion hat

Bei der Kuppelproduktion werden aus den Ausgangsmaterialien in einem Produktionsprozess zwangsläufig mehrere verschiedene Erzeugnisse hergestellt.

Beispiel: Wenn aus Kohle Gas hergestellt wird, werden gleichzeitig sowie zwangsläufig auch Koks, Teer, Ammoniak und Benzol produziert. Was zuerst wie ein Spezialfall für chemische und Rohstoff verarbeitende Produktionsunternehmen klingt, spielt auch bei weiteren Fertigungsverfahren eine Rolle:

  • Beim Metallguss aus so genannten verlorenen Formen (z. B. bei Sandguss) entsteht neben dem eigentlichen Gussrohling auch eine bedeutende Menge "Abfall": nämlich der mit Binde- und Zusatzstoffen versehene "Sand". Dieser muss kostenaufwändig entsorgt bzw. aufbereitet werden.
  • Bei metallzerspanenden Prozessen (Drehen, Fräsen etc.) entstehen Metallspäne. Diese werden verkauft und bringen daher dem Lieferanten einen kleinen Ertrag. Wenn der Lieferant also die Materialeinzelkosten aus dem Materialeinsatzgewicht ermittelt, so muss er aus betriebswirtschaftlicher Sicht auch die Erträge aus den Spänen dem Aufwand gegenrechnen.
  • Bei der Herstellung von Roheisen entstehen im Hochofen auch Schlacke und Gichtgas; für beide Produkte gibt es Verwendungszwecke und daher auch einen Markt bzw. Marktpreise.
  • Bei der Rohölverarbeitung entstehen Benzin, Heizöl, Gas und Teer; praktisch nie hat ein Kunde aber Bedarf an allen diesen Erzeugnissen.
  • Bei der Herstellung von Mehl aus Getreide entstehen Kleie und Grieß.
  • Und bei der "Herstellung" von elektrischer Energie entsteht immer auch Wärme (ein Gut, das gerade bei Kraftwerken für ordentliche zusätzliche Erträge sorgt, z. B. durch Erlöse aus so genannter Fernwärme).

Beachten Sie: Die Gesamtkosten für den Produktionsprozess sind bekannt; aber die Verteilung auf alle entstandenen Produkte kann nicht verursachungsgerecht erfolgen, da sie ja gleichzeitig und zwangsläufig entstanden sind; angestoßen wurde der Fertigungsprozess in der Regel nur oder hauptsächlich zur Produktion eines dieser Produkte. Aus einkäuferischer Sicht sind besonders die Auswirkungen auf die Kosten für Ihr bestelltes Produkt von Bedeutung. Denn die Verteilung der Kosten des gesamten Produktionsprozesses auf alle neu entstandenen Erzeugnisse kann auf zwei verschiedene Arten geschehen und beeinflusst die Höhe der Kosten für Ihr Produkt erheblich.

Der praxisnahe Lösungsansatz für die Kostenverteilung auf die Erzeugnisse heißt: Tragfähigkeitsprinzip! Aufgrund der Unmöglichkeit der verursachungsgerechten Umlage der Kosten auf die einzelnen Produkte wird versucht, eine möglichst marktgerechte Verteilung zu erreichen. Das bedeutet aus Sicht der Lieferanten, über die Summe aller entstandenen Produkte den größtmöglichen Gewinn zu erzielen.

Praxis-Tipp: Marktpreise und Gemeinkostenumlage über Verteilungsschlüssel provozieren und rechtfertigen genauso den Widerstand von EinkäuferInnen wie die oben erwähnte "marktgerechte Verteilung". Hier wird ausschließlich beschrieben, wie Unternehmen ihre eigenen Kosten auf alle entstandenen Produkte verteilen. Der Verkaufspreis orientiert sich wiederum an anderen Mechanismen. Nun zu den zwei üblichen Methoden der Kostenaufteilung:

Die Restwertrechnung

Sie geht davon aus, dass ein Hauptprodukt und mehrere Nebenprodukte gleichzeitig hergestellt werden. Beispiel: Rinder und Schweine werden hauptsächlich des Fleisches wegen geschlachtet. Notgedrungen fallen bei der Schlachtung auch Gedärme, Hufe, Häute, Ohren und Knochen an. Auch diese Nebenprodukte werden verwertet, da es einen Markt dafür gibt.

Die Umsatzerlöse für die Nebenprodukte werden - abzüglich der Weiterverarbeitungskosten (im obigen Beispiel z. B. das Trocknen der Rinderohren zwecks Weiterverkaufs an Hundebesitzer) - dem Hauptprodukt zugerechnet.

Beachten Sie: Es können auch zusätzliche Kosten entstehen, wenn die Nebenprodukte kostenpflichtig entsorgt werden müssen oder es sich um unverkäuflichen Abfall handelt. Das Hauptprodukt wird dann teurer.

Die Verteilungsmethode

Hier wird von mehreren "gleichberechtigten" Erzeugnissen ausgegangen. Alle angefallenen Kosten werden über Verteilungsschlüssel auf die entstandenen Produkte verteilt. Verteilungsschlüssel können zum Beispiel die erzeugten Mengen, die erzielten Umsatzerlöse (Tragfähigkeitsprinzip) oder technische Eigenschaften wie etwa Brennwert, Energiegehalt oder Festigkeit sein. Umsatzerlöse bzw. Marktpreise werden relativ oft als Umlageschlüssel angewendet. Gerade bei Brennstoffen entsprechen sie auch mehr oder weniger dem Brennwert bzw. Energiegehalt. Berücksichtigt werden müssen dann auch die direkt anfallenden Kosten bei der Weiterverarbeitung bis hin zu Verpackungs- und Transportkosten.

Beachten Sie: Es ist für Einkäufer durchaus bedeutend zu wissen, ob sie über ein Hauptprodukt oder ein Nebenprodukt verhandeln. Bei einem Hauptprodukt legen Sie Wert darauf, dass alle kostenentlastenden Möglichkeiten auch genutzt und Ihrem Produkt zugerechnet werden - auch die Umsatzerlöse für Metallspäne, Papierverschnitt oder Ähnliches. Eine Kostenverteilung auf Nebenprodukte kann aus Einkaufssicht sowieso kritisiert werden: Schließlich wurde der Produktionsprozess ja wegen des Hauptprodukts angestoßen. Und insbesondere Preiserhöhungen auf Nebenprodukte dürfen durchaus als Farce angesehen werden und als durchsichtiger Versuch, die Umsatzerlöse zu erhöhen.

Fazit: Diese Kalkulationsmethode zeigt wieder, dass es für Einkäufer wichtig ist, die Entstehung und die Fertigungsprozesse der von Ihnen beschafften Artikel zu kennen - zumindest von den A- und B-Produkten.

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